Monografias

A intranet como modelo de gestão no jornalismo digital

Por Elias Machado*

Resumo

Nas sociedades contemporâneas a gestão das organizações sociais obedece modelos complexos, capazes de integrar funções antes atribuídas a distintos profissionais com a finalidade de maximizar o aproveitamento tanto dos recursos humanos, quanto da infra-estrutura tecnológica disponível em cada corporação.

Neste trabalho defenderemos a hipótese de que, na época em que predomina a cultura dos computadores, em qualquer que seja o meio, o bom desempenho dos sistemas de produção de conteúdos nas organizações jornalísticas, depende da adoção de redes internas para gerenciar de forma remota, por um lado, os vários profissionais envolvidos ao longo da cadeia de produção e, por outro, as informações recebidas, processadas e armazenadas.

1. As redes internas de comunicação na gestão das redações

A entrada em perfeita sintonia tanto dos profissionais, quanto das diversas editorias entre si nas redações das organizações jornalísticas contemporâneas passa pela criação de redes internas descentralizadas de comunicação. A articulação destas redes possibilita o aumento da cooperação, estimula a participação e apresenta como resultado final um trabalho de natureza mais coletiva.

Nas sociedades complexas, em que cada vez mais aumenta o percentual das redações virtuais, em que o profissional desenvolve as atividades distante de um local físico fixo, a competitividade das organizações jornalísticas depende em boa parcela do modo como desenvolve, gerencia e moderniza as redes internas de comunicação entre os jornalistas envolvidos no processo de produção de conteúdos.

As redes internas de comunicação são coleções de recursos web mantidos dentro de espaços corporativos para produção, troca, utilização e armazenamento de informações pelos membros da instituição. (Quinn: 2002). Nestas redes as informações produzidas pelos jornalistas são compartilhadas para melhor servir as necessidades internas de comunicação das organizações.

Os modelos das redes variam em função do tipo de empresa, do porte da organização, das especificidades e objetivos de cada departamento. Uma pequena empresa jornalística, que apresenta objetivos e necessidades menos complexos, demanda uma rede interna de gestão da redação muito diferente da de uma corporação jornalística transnacional.

No caso das organizações jornalísticas um dos equívocos dos modelos de redes internas de comunicação adotados até aqui consiste em que por uma idiossincrasia própria ao jornalismo os fluxos internos de informações são considerados menos relevantes que os externos.

Desde o século XIX, quando o jornalista descobre a cidade como campo de cobertura, o mundo circundante pauta a mitologia da profissão, como demonstra o conhecido bordão: lugar de repórter é nas ruas. Em contraposição às demais empresas, em que as informações internas são avaliadas como muito mais relevantes que as externas (Amaya: 2003), nas empresas jornalísticas a prioridade fica por conta da articulação de redes externas de captação de informações.

O descuido com as redes internas de comunicação acaba por supervalorizar as divisões em editorias estanques em que, raras vezes, um profissional de uma trabalha em colaboração com o de outra, confundindo a necessidade da especialização, com um modelo verticalizado de cobertura. Como resultado deste tipo de anomalia que utiliza mal os recursos humanos disponíveis, as etapas vinculadas com a coleta das informações são priorizadas, ficando em plano secundário as etapas relativas ao processamento.

Na coleta de informações predomina o modelo que privilegia a ação individual do repórter, que pelo talento pessoal, persistência e determinação consegue concluir o trabalho, enquanto que, a capacidade de processamento das informações cresce na medida que as diversas etapas de produção mais que divididas são compartilhadas por vários profissionais.

Se nas corporações complexas como as jornalísticas tanto a tomada de decisões como a sistematização das informações exige uma circulação permanente das informações captadas, processadas e armazenadas, como defende Amaya:2003, nas redações em vez de simples instrumento de apoio para as atividades dos profissionais, as redes internas de comunicação são um dos principais recursos que possui uma empresa jornalística.

Quando a estrutura da redação prevê redes capazes de fornecer aos jornalistas de forma rápida e acessível às informações necessárias, as relações entre os profissionais são potencializadas, colaborando para melhor coordenar as operações relativas às etapas de produção. A eficiência destas operações decorre do modo como as redes internas de comunicação estão a serviço do trabalho em equipe e em colaboração, viabilizando a materialização do intercâmbio de projetos e das ações conjuntas ao longo do processo de produção de conteúdos.

Ao aceitarmos como correta a premissa de que para a administração do conhecimento as informações são mais valiosas quanto mais compartilhadas, em qualquer que seja a organização jornalística, mas sobretudo nas mais complexas, o segredo da boa gestão das redações consiste em criar mecanismos para aumentar a capacidade de processamento compartilhado das informações produzidas:

“Large news organizations contain plenty of talented people with wide areas of expertise. But the bigger the organization, or the wider its geographical spread, the less lekely their expertise can be shared at face-to-face meetings. This particularly applies when staff are in different cities or time zones. But il could relate to people in the same newsroom if there is no culture of sharing. If the environment exists – that is, if managers generate it – intranets allow people to share knowledge" (Quinn:2002).

Nas redações, uma rede de comunicação interna funciona como uma espécie de catalisador para a criação conjunta de conhecimento e para as tomadas de decisões ao longo do processo de produção, contribuindo para, como demonstra Northrup:1997, simplificar os fluxos de informações internos e em torno das organizações jornalísticas.

Uma simplificação que pela redução da hierarquia encoraja o surgimento de processos de inovação sugeridos de baixo para cima, modificando pela superação modelos viciados de relações entre profissionais, chefias e fontes.

Neste sentido, a ativação de rede interna de gestão das redações pode significar um primeiro passo para adaptar a estrutura das organizações jornalísticas aos sistemas flexíveis e dinâmicos predominantes nas sociedades articuladas por e através de redes de comunicação. “For any newspaper trying to tackle the immense task of fundamentally changing the way people work, implementally the way people work, implementing an intranet could appear to be a relatively simple first step to breaking down organizational walls and weeding out unnecessary middle management (Northrup:1997)”.

2. Modelos de gestão para redes de comunicação em redações

A experiência vivida por diversas organizações jornalísticas ao longo da última década revela que, por mais que seja um passo essencial, a simples criação de redes internas de comunicação para as redações aparece como uma medida insuficiente para preparar as empresas para o tipo de competição característico das sociedades das redes.

Antes de mais nada deve ficar claro que sem um modelo de gestão adequado ao tipo, ao porte e aos objetivos da empresa e uma adaptação às estruturas constitutivas do ciberespaço, provavelmente a rede interna de comunicação será pouco produtiva para a organização jornalística. Até aqui os três modelos de gestão de redes internas de comunicação para o gerenciamento de redações em empresas jornalísticas são:

1) modelos subordinados aos departamentos de informática;

2) modelos subordinados aos departamentos de comunicação e

3) modelos auto-gerenciados pelos membros da redação.

Os modelos gerenciados pelas departamentos de informática são mais comuns nas empresas de pequeno porte, em que todo o processo de inovação tecnológica passa pelo crivo deste setor. Nestes modelos, os sistemas adotados são quase sempre de natureza genérica, pouco amigáveis para as funções demandadas pelos profissionais nas redações e, por conseguinte, de baixa utilidade para a administração do conhecimento produzido pela organização.

Aqui, as redes de comunicação, muitas vezes, são mais resultado de uma pressão externa imposta pela sinergia entre as organizações que uma ação planejada para atender as necessidades concretas previamente identificadas de cada redação. A elaboração, produção, manutenção e atualização destas redes fica por conta das iniciativas tomadas pelos departamentos de informática, cabendo às redações o papel coadjuvante, da mera utilização da intranet como ferramenta de trabalho.

Os modelos de redes internas de comunicação nas redações gerenciados pelos departamentos de comunicação, os mais habituais existentes no mercado, são encontrados em organizações de médio ou grande porte, que têm a comunicação como elemento chave no processo estratégico de gestão da empresa (AMAYA, 2003).

Nestes modelos o departamento de comunicação assume novas funções. A elaboração, produção, manutenção e atualização destas redes ocorre geralmente em comum acordo com o departamento de informática, mas sem a participação direta dos membros das redações. Como contrapartida desta situação, os modelos de produção raras vezes são compatíveis com as demandas dos profissionais.

O processo de atualização centralizada, externo às atividades dos profissionais, descompromete o jornalista de participar na formação destas redes dentro das redações. A capilaridade deste modelo revela um descompasso entre os princípios assumidos pelas corporações e as fórmulas aplicadas para que a comunicação interna seja um fator de competitividade externa.

Os modelos de redes internas de comunicação nas redações auto-gerenciados pelos profissionais são desenvolvidos pelas organizações que, independentemente do porte, mantém estruturas empresariais de ponta. Nestes modelos, as redes são projetadas em plena consonância com as demandas dos profissionais, cabendo ao departamento de informática a viabilização técnica dos aplicativos solicitados pela redação.

A atualização descentralizada fica por conta dos próprios jornalistas, que podem interagir com o sistema sem a necessidade da presença física na sede da empresa. Com a flexibilização das relações hierárquicas, mais rígidas nas corporações tradicionais, fica facilitada a comunicação horizontal entre os próprios jornalistas, que detém mais dados para chegar a uma decisão adequada.

Em vez de estabelecer uma relação passiva com os jornalistas, a rede interna de comunicação ajuda na coordenação das tarefas imediatas, possibilitando o compartilhamento das informações relevantes produzidas pela organização entre todos os membros da redação.

Destes três modelos de gestão das redes internas de comunicação existentes, os primeiros são os menos indicados porque ancorados em sistemas de funcionamento centralizados, contrários à lógica de relações multidirecionais predominantes na sociedades complexas.

As redes internas de comunicação auto-gerenciadas pelos profissionais, mais complexas e desenvolvidas por organizações de ponta - nem por isso, são contra-indicadas às empresas de pequeno ou médio porte. Uma organização jornalística de pequeno ou médio porte pode sim adotar redes internas de comunicação auto-gerenciadas e de alta complexidade, desde que compatíveis com as estruturas materiais oferecidas pela empresa e com as habilidades dos profissionais.

Tudo porque, antes de mais nada, a complexidade de uma rede interna de gestão da comunicação nas redações depende muito mais do tipo de relações dos diversos jornalistas entre si e com as fontes e dos propósitos para que está projetada a partir de certas demandas específicas, do que do porte da organização.

Além da relação estreita entre os diferentes setores da organização – departamento de informática e redação – a adoção de um sistema descentralizado de auto-gestão das informações pelos jornalistas implica compreender que cabe aos profissionais da empresa uma função estratégica no processo de gestão do conhecimento dentro das redações.

Função estratégica possível porque, por mais que tenha o comportamento limitado por constrangimentos organizacionais, técnicos ou profissionais, o jornalista exerce mediações ativas na constituição da redação como um sistema de ação concreta.

Mediações com um duplo caráter: um ofensivo que permite aproveitar as contribuições dos colegas para melhorar a própria situação e um defensivo com o fim de, a despeito dos constrangimentos impostos pelos outros membros da empresa, resguardar o espaço individual de trabalho, mantendo a capacidade pessoal de intervenção. A coexistência destes dois aspectos em toda estratégia de ação possibilita traduzir os interesses divergentes dos diversos membros da redação em objetivos comuns.

3. A função dos conteúdos para a formação da cultura interna

Quanto mais complexa for uma organização jornalística, mais necessita de uma rede de comunicação interna de gestão da redação para administrar as racionalidades múltiplas, divergentes e contingentes dos diversos profissionais envolvidos nos processos de produção. “Lês conflits d’intérêt, lês incohérences, les “pesenteurs structurelles”que en résultent, ne sont pás lês manifestations d’on ne sait quelles “dysfonctions organizationnelles”. Ils sont la rançon qu’une organization doit payer pour exister, et la condition même de as capacite à mobilisier lês contributions de sés membres et à obtenir d’eux ce “bon vouloir” sans lequel elle ne peut fonctionner convenablement. (Crozier e Friedberg:1977).”

No caso das organizações jornalísticas transformar o conflito inerente a qualquer instituição em colaboração requer a superação do forte apelo ao trabalho individual existente na cultura profissional dos jornalistas.

Para superar um comportamento sedimentado ao longo do tempo em vez de contrariar uma cultura arraigada entre os profissionais, a rede interna de comunicação que gerencia o conhecimento dentro das redações deveria explorar os dois aspectos constitutivos das relações existentes entre os membros de uma organização, criando as condições para que o próprio jornalista perceba como vantajosa a troca das informações que dispõe pelas oferecidas pelos demais colegas.

A natural resistência a compartilhar fontes de difícil acesso ou informações exclusivas, fatores de distinção entre os pares, pode mudar se a rede de comunicação interna apresenta contrapartidas – a começar pelo sigilo das fontes - compatíveis com os critérios estabelecidos na cultura dos jornalistas para o intercâmbio de fontes ou informações.

O primeiro passo para incorporar os profissionais nas redes internas de gestão das informações consiste em compreender que para a formação de uma cultura compartilhada a natureza dos conteúdos deve variar em função do perfil dos jornalistas, do porte, do tipo e dos objetivos da organização.

Se a natureza dos conteúdos pode vir constituir a diferença que estimula o jornalista a romper com normas da própria cultura das redações, parece evidente a superioridade do modelo de auto-gestão das redes internas de comunicação, caso comparado aos modelos de gestão subordinados ao departamento de informática ou ao departamento de comunicação das organizações.

Quando o jornalista participa de todo o processo de elaboração das redes de comunicação internas – do projeto, passando pela definição dos conteúdos, à gestão – pode moldar com mais facilidade o sistema para que o atendimento das necessidades da redação contemple os interesses individuais dos membros da equipe, além de que tende a evitar choques com pontos sensíveis da cultura profissional.

Nada mais normal que o jornalista relute, por exemplo, a divulgar fontes ou informações exclusivas em redes internas atualizadas por membros externos à redação. Afinal, nada mais condenável entre jornalistas do que a quebra do sigilo das fontes, que contraria o código deontológico da profissão.

Como ocorre com todo comportamento interiorizado em normas profissionais, a resistência dos jornalistas aos sistemas de compartilhamento de informações pode diminuir na medida que o profissional constata as vantagens do trabalho cooperativo na rede interna da redação. Quinn (2002) identifica várias funções exercidas pelas redes internas de comunicação no jornalismo: fontes de informação; fontes para pesquisa; meio de distribuição de documentos e instrumento para maximizar o tempo de trabalho.

Estudo de Northrup (1997:21) revela que as disfunções estruturais existentes nas redes internas de comunicação para gestão de redações são decorrentes da falta de compromisso dos diretores, das precárias condições de infra-estrutura e da sobrecarga de trabalho que impede o empregado de desfrutar os benefícios do conhecimento produzido pelo coletivo.

Cada um destes três motivos indica que sem um compromisso organizacional que garanta a criação de uma cultura corporativa que promova a colaboração dificilmente ocorre o compartilhamento voluntário de informações entre os profissionais.

A transição gradual da cultura centrada no conhecimento individual do profissional para a cultura corporativa centrada no conhecimento coletivo produzido por todos os jornalistas passa pelo apoio da direção de redação das organizações à constituição das redes internas de comunicação, que necessita vir acompanhado de medidas concretas como definição de metas de utilização, alteração no organograma das redações, com predomínio de pautas temáticas em vez divisão por editorias, estabelecimento de novos fluxos de produção, com estimulo à pesquisa remota, desenvolvimento de tecnologia de ponta e lançamento de programas de treinamento.

Como a mudança na cultura profissional demanda tempo, a direção de redação deve estar preparada para, mesmo com a aplicação destas ações, enfrentar resistências dos profissionais, formados numa cultura diferente. “Too many journalists operate in the opposite culture. They hoard contacts and knowledge, convinced that it is the very exclusivity of these things that makes the journalist valuable (Quin:2002)”.

Quando concebe a rede interna de comunicação como ação estratégica da organização jornalística, a direção de redação deve estar disposta a reformular planos, renovar estruturas e modificar os recursos disponíveis sempre que sentir uma utilização aquém das metas estabelecidas, sem sequer aventar a possibilidade de sua desativação. Como projeto estratégico, a rede interna de comunicação exige o desenvolvimento de aplicativos específicos, a começar por sistemas de administração de recursos capazes de incluir as demandas dos profissionais da empresa jornalística.

Sem um sistema de publicação próprio, a rede de interna de gestão de conteúdos corre o risco de afastar os jornalistas pelas dificuldades apresentadas quando do acesso aos recursos armazenados. Quanto mais participativo for o processo de criação destes aplicativos, mais aumenta a probabilidade aceitação da tecnologia dentro de uma organização.

Um bom projeto de rede interna numa redação deveria prever que qualquer decisão seja tomada de comum acordo com os jornalistas.

4. Conclusões

Uma organização jornalística que pretende aproveitar ao máximo as potencialidades tecnológicas deve definir como ação estratégica a criação de redes de comunicação interna para a gestão dos conteúdos produzidos pela redação. Definido como um projeto prioritário, a rede interna de comunicação necessita contar com total apoio da direção seja com dotação de orçamento para desenvolvimento de aplicativos, seja para o lançamento de programas de treinamento para os profissionais.

Projeto de longo prazo, a rede interna de comunicação para gestão dos conteúdos deve sofrer reformulações constantes para incorporar as sugestões apresentadas pelos membros da redação.

Dos três tipos de modelos de redes internas de comunicação para a gestão de conteúdos nas redações: as subordinadas aos departamentos de informática, as mantidas pelos departamentos de comunicação e as auto-gerenciadas pelos jornalistas, as últimas são as mais indicadas para reduzir a resistência dos profissionais ao trabalho conjunto.

Para funcionar de forma adequada uma rede interna de comunicação para redações precisa considerar o perfil dos profissionais, o tipo e o tamanho da organização. Como a definição correta dos conteúdos representa uma medida decisiva para maximizar a utilização destas redes, quanto mais participativa for a elaboração das chamadas intranets, maior a probabilidade da aceitação da ferramenta pelos profissionais.

As redes internas de comunicação para gestão de conteúdos cumprem funções diferentes dependendo do tipo da organização. Nas corporações jornalísticas convencionais, a rede funciona como uma ferramenta auxiliar para o trabalho dos profissionais, enquanto que, nas organizações desenvolvidas para o meio digital, as redes são constitutivas da estrutura da empresa.

Se tiver um projeto estratégico correto, seja qual for o suporte, a organização ganha competitividade quando decide articular o compartilhamento das informações em redes internas de comunicação.

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*Elias Machado é jornalista e doutor em jornalismo. Pesquisador no Grupo de Pesquisa em Jornalismo On-line na Universidade Federal da Bahia (http://www.facom.ufba.br/jol) e Presidente da Sociedade Brasileira de Pesquisadores em Jornalismo.
(http://www.jornalismo.ufsc.br/sbpjor).

# Trabalho apresentado no VII Congresso Latino-Americano de Ciências da Comunicação, da Associação Latinoamericana de Pesquisadores em Comunicação (ALAIC), realizado na Faculdad de Periodismo y Comunicación da Universidad Nacional de La Plata, Argentina, de 11 a 16 de outubro de 2004.

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